Kompetencje zamiast stereotypów. Jak budować zespół i dzielić obowiązki?

Budowanie różnorodnego zespołu – o czym pamiętać?

Różnorodność, inkluzja, równe szanse – to określenia coraz mocniej osadzone w teorii i praktyce polskich przedsiębiorstw. Wielu przedsiębiorców i menedżerów chce zatrudniać osoby różnorodne i włączać je do pracy w swoich strukturach. Budowanie różnorodnych zespołów może jednak wiązać się z pewnymi obawami. Aby dobrze przygotować się do zatrudniania takich pracowników, warto pamiętać, że różnorodność to coś więcej niż różnice płci, wieku, koloru skóry czy stopnia sprawności. Każdy pracownik wnosi też swoje osobiste cechy, poglądy, doświadczenie, spojrzenie i ocenę pewnych spraw. Ma też własne potrzeby i cele związane z pracą.

Planując skład zespołu, pracodawca powinien przemyśleć, jakich umiejętności będą wymagały obowiązki przypisane konkretnemu stanowisku i jakie kompetencje będą potrzebne do ich realizacji. Gdy to jest już wiadome, można się zastanowić, jacy kandydaci posiadają wymagane umiejętności. I tu bardzo ważne jest zachowanie ostrożności i uważności na kompetencje. Dlaczego? Ponieważ przy współpracy z osobami różnorodnymi łatwo wpaść w pułapkę utartych schematów czy obiegowych opinii na temat poszczególnych grup. Na przykład wiele osób uważa, że osoby z niepełnosprawnościami mogą wykonywać jedynie proste, powtarzalne zadania, a ich zatrudnienie wiąże się z wieloma skomplikowanymi procedurami. Powszechnie uważa się także, że jeśli chodzi o nowe technologie, to najlepiej sprawdzą się młodzi ludzie. Takie założenie może odciąć drogę do dołączenia do zespołu starszym osobom, które również świetnie radzą sobie z wyzwaniami cyfrowymi.

Uleganie stereotypom sprawia, że wartościowi kandydaci są pomijani, co w rezultacie prowadzi do niewykorzystania ich zdolności i doświadczenia.

Budowanie różnorodnego zespołu powinno też uwzględniać zapewnienie członkom zespołu bezpieczeństwa psychologicznego. Inkluzja się nie uda, jeśli osoby różnorodne spotkają się z drwinami czy ostracyzmem. Stworzenie kultury organizacyjnej, w której wszyscy zatrudnieni mogą bezpiecznie mówić o swoich poglądach czy potrzebach, bez strachu przed krytyką, to ważne zadanie pracodawcy.

Niemniej istotne mogą być też dostosowania organizacyjne. Jeśli do zespołu dołącza osoba z niepełnosprawnością ruchową, być może konieczne będzie stworzenie ergonomicznego stanowiska pracy lub likwidacja barier architektonicznych. A jeśli nowy pracownik jest osobą niedowidzącą, być może trzeba będzie zadbać o specjalistyczne oprogramowanie powiększające ekran. Oczywiście przed takimi dostosowaniami należy porozmawiać z pracownikami, by móc właściwie dostosować ewentualne rozwiązania do osobistych potrzeb, ponieważ nie każda osoba z niepełnosprawnością wymaga takich samych usprawnień.

Włączenie do zespołu osób różnorodnych to jedno. Drugą ważną kwestią jest właściwe dzielenie obowiązków w takich zespołach.

Jak dzielić obowiązki w zespołach różnorodnych?

Podobnie jak przy tworzeniu zespołów różnorodnych, tak i przy podziale obowiązków należy rozważyć kompetencje, umiejętności i doświadczenia członków zespołu, a nie kierować się zasłyszanymi opiniami. Niezastąpione będą tu rozmowy i pytania o mocne strony i możliwości pracowników. Dzięki nim pracodawca będzie wiedział, w jakich obszarach dana osoba odnajdzie się najlepiej. Niektóre osoby neuroróżnorodne mogą sobie świetnie radzić np. z zadaniami wymagającymi głębokiej analizy.

Podczas podziału obowiązków należy wziąć pod uwagę stopień ich trudności czy zakres odpowiedzialności, jaki się z nimi wiąże, a także aktualny zakres zadań. Pominięcie takiej analizy mogłoby skutkować nadmiernym obciążeniem jednej osoby. Warto tu uwzględnić indywidualne możliwości pracowników czy styl pracy. Niektóre osoby z niepełnosprawnościami mogą potrzebować więcej czasu na przemieszczanie się lub na korzystanie ze specjalistycznego oprogramowania. Takie specyficzne, a przecież bardzo ważne kwestie, należy uwzględnić w harmonogramie zadań, by pracownik mógł dotrzymywać ustalanych terminów.

Planując podział obowiązków w zespołach, gdzie pracują np. osoby z chorobami przewlekłymi, których możliwości pracy mogą się zmieniać w ciągu dnia, warto rozważyć taką organizację pracy, by najważniejsze zadania były wykonywane wtedy, gdy najłatwiej jest im się skoncentrować. Takie ustalenia na pewno będą wymagały i otwartej rozmowy, i elastyczności ze strony pracodawcy, ale mogą ułatwić pracownikowi z niepełnosprawnością rzetelną realizację powierzonych zadań.

Bardzo ważne jest także, aby wszyscy pracownicy mieli jasno określone zadania i zakresy odpowiedzialności. Omówienie ewentualnych różnic w przydziale zadań lub sposobie ich wykonania przez niektóre osoby ograniczy nieporozumienia czy podejrzenie o ich faworyzowanie. Przełożeni zespołów różnorodnych mogą wyjaśnić, że sprawiedliwość w podziale obowiązków nie oznacza przydzielania wszystkim dokładnie takich samych zadań, ale raczej dostosowanie pracy do osobistych możliwości pracownika tak, aby miał on szansę pracy na równych zasadach z innymi. Warto też zadbać o to, by podział obowiązków nie był określony raz na zawsze i aby nie ograniczał niektórym osobom dostępu do ambitnych zadań. Dzięki obserwowaniu pracy zespołu pracodawca będzie mógł na bieżąco dokonywać ewentualnych zmian i dawać możliwości rozwoju wszystkim jego członkom.

Wnioski

Budowanie zespołów różnorodnych wymaga świadomej pracy i zorientowania na poszczególnych członków zespołu. Znajomość ich osobistych predyspozycji pomoże pracodawcy optymalnie dopasować zadania i zakresy odpowiedzialności oraz stworzyć zgrany zespół, który właśnie dzięki różnorodności będzie skutecznie realizował swoje cele.