Dobrostan ma znaczenie!

Stopniowe odchodzenie od zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami na rynku chronionym na rzecz ich zatrudnienia na otwartym rynku pracy wydaje się światowym trendem. Proces ten jednak napotyka szczególne trudności, jeśli chodzi o osoby z niepełnosprawnością intelektualną. Opublikowany kilka lat temu raport Najwyższej Izby Kontroli dotyczący zakładów aktywności zawodowej ujawnił, że jedynie 2% pracowników ZAZ przechodzi na rynek otwarty.

Widać więc, że jesteśmy jeszcze na etapie, w którym nie może być mowy o pełnej inkluzji tych osób na rynku pracy. Firmy z rynku otwartego rzadko decydują się na zatrudnienie osób z niepełnosprawnością intelektualną. Niezwykle istotne jest więc dla tej grupy dalsze funkcjonowanie zakładów aktywności zawodowej, a także zakładów pracy chronionej, które okazują się bezpiecznym środowiskiem pracy, socjalizacji i szeroko pojętej rehabilitacji.

Jednocześnie z roku na rok zakładów pracy chronionej w Polsce jest coraz mniej. Siłą rzeczy te, które pozostaną, staną się prawdopodobnie etapem przejściowym - miejscami, w których osoby z niepełnosprawnościami nabywają kompetencji potrzebnych do pracy na rynku otwartym. O ile oczywiście taką pracę znajdą. I o ile pracodawcy z rynku otwartego wykażą elastyczność w dostosowaniu struktur organizacyjnych, procesów i kultury pracy, tak aby osoby z niepełnosprawnością intelektualną mogły nie tylko wykonywać swoje obowiązki, ale też czuć się w pracy po prostu dobrze.

Zanim jednak oczekiwania te skierujemy wyłącznie do firm z rynku otwartego, warto spojrzeć na to, co już dziś mogą - i powinny - robić podmioty z chronionego rynku pracy, aby realnie przygotowywać pracowników do ewentualnego przejścia dalej. Cennych wskazówek dostarczają wyniki badań przeprowadzonych w Australii i opublikowane w 2024 r. na łamach International Journal of Environmental Research and Public Health w artykule Workplace Structures and Culture That Support the Wellbeing of People with an Intellectual Disability. Jego autorzy - Andrew Joyce, Perri Campbell, Jenny Crosbie i Erin Wilson - są związani z Centre for Social Impact działającym przy Swinburne University of Technology.

Australia: ambitna polityka, niska skuteczność

Australia od kilku dekad konsekwentnie odchodzi od segregacyjnych form zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami na rzecz zatrudnienia na otwartym rynku pracy. W praktyce jednak skuteczność tego procesu pozostaje bardzo niska, zwłaszcza w przypadku osób z niepełnosprawnością intelektualną.

Dane cytowane przez autorów pokazują, że jedynie ok. 4% młodych osób (15-24 lata) i ok. 1% dorosłych przechodzi z zatrudnienia wspieranego do pracy na otwartym rynku. Problem ten nie jest więc wyłącznie polski - ma charakter jak najbardziej międzynarodowy.

Kontekst i założenia badania: nie „przeciętne” organizacje

Kluczowe znaczenie ma to, że badanie nie dotyczyło przypadkowych ani typowych podmiotów rynku chronionego. Autorzy celowo wybrali cztery organizacje, które osiągały ponadprzeciętnie dobre rezultaty w przechodzeniu pracowników z niepełnosprawnością intelektualną na otwarty rynek pracy.

Nie zadawali więc sobie pytania, jak wygląda przeciętne zatrudnienie wspierane. Zamiast tego postanowili odkryć, jakie cechy mają te nieliczne organizacje, którym rzeczywiście ten proces się udaje.

Badanie miało charakter jakościowy i opierało się na 47 pogłębionych wywiadach z:

• pracownikami z niepełnosprawnością intelektualną,
• personelem i kadrą zarządzającą,
• pracodawcami z rynku otwartego współpracującymi z badanymi organizacjami.

Co naprawdę wspiera dobrostan i gotowość do zmiany?

Wyniki badania prowadzą do jednego zasadniczego wniosku: dobrostan pracowników z niepełnosprawnością intelektualną nie jest efektem pojedynczych programów ani doraźnych interwencji, lecz konsekwencją całościowego sposobu zaprojektowania organizacji pracy. Autorzy pokazują to nie w formie deklaracji, ale poprzez bardzo konkretne praktyki, które powtarzały się we wszystkich badanych organizacjach.

Jednym z pierwszych i najczęściej przywoływanych elementów była różnorodność ról i zadań, dostępnych w ramach jednej organizacji. Pracownicy z niepełnosprawnością intelektualną nie byli przypisywani na stałe do jednego stanowiska ani jednej czynności. Wręcz przeciwnie - organizacje świadomie tworzyły warunki do tego, aby pracownicy mogli zmieniać zakres obowiązków, próbować różnych ról, a nawet pracować w kilku miejscach jednocześnie. Miało to szczególne znaczenie w sytuacjach obniżonego samopoczucia lub zmęczenia - możliwość przejścia do mniej wymagających zadań pozwalała utrzymać obecność w pracy bez ryzyka przeciążenia. Co istotne, nie chodziło tu o „zastępcze” zajęcia, lecz o realne obowiązki, potrzebne z punktu widzenia funkcjonowania organizacji.

Równie istotna była elastyczność czasu pracy, która w badanych organizacjach miała charakter faktyczny, a nie jedynie formalny. Pracownicy współdecydowali o liczbie dni i godzin pracy, a grafiki były ustalane z uwzględnieniem stanu zdrowia, kondycji psychicznej oraz funkcjonowania poza pracą. Autorzy przytaczają wypowiedzi, z których jasno wynika, że praca w niepełnym wymiarze nie była traktowana jako etap „niepełny” czy „gorszy”, lecz jako stabilna forma zatrudnienia, sprzyjająca dobrostanowi. Co więcej, czas pracy był często koordynowany z innymi aktywnościami społecznymi i formami wsparcia, tak by praca nie wypierała życia społecznego, ale by je uzupełniała.

Kolejnym ważnym wątkiem była indywidualizacja szkoleń i dopasowanie zadań do możliwości oraz zainteresowań pracowników. Autorzy podkreślają, że proces uczenia się miał charakter praktyczny i relacyjny - menedżerowie oraz pracownicy wsparcia pracowali „ramię w ramię” z pracownikami z niepełnosprawnością intelektualną, ucząc ich konkretnych czynności w rzeczywistym kontekście pracy. Także i w tym kontekście Istotne okazało się to, że zadania miały sens - pracownicy wiedzieli, że to, co robią, jest potrzebne i ma realną wartość. W wypowiedziach respondentów wielokrotnie pojawia się wątek dumy z dobrze wykonanej pracy oraz poczucia bycia kimś, na kim można polegać.

Badanie zwraca także uwagę na znaczenie drobnych, ale przemyślanych dostosowań organizacyjnych i przestrzennych. Instrukcje wizualne, oznaczenia kolorystyczne czy możliwość zmiany układu stanowiska pracy nie były traktowane jako wyjątkowe „udogodnienia”, lecz jako naturalna część organizacji pracy. Autorzy pokazują, że takie rozwiązania nie tylko zwiększały samodzielność pracowników, ale także poprawiały efektywność całego zespołu. Co ważne, dostosowania te miały często bardzo niski koszt (laminowane instrukcje, naklejki na maszynach), a ich wdrożenie wynikało z uważności na potrzeby pracowników, a nie z formalnych procedur.

Silnie wybrzmiewa również wątek zróżnicowanych środowisk pracy. Badane organizacje dysponowały zarówno przestrzeniami intensywnymi społecznie, jak i miejscami spokojnymi, umożliwiającymi pracę w ciszy. Pracownicy mogli - czasem nawet z dnia na dzień - zmieniać środowisko pracy w zależności od samopoczucia. Autorzy pokazują, że możliwość regulowania poziomu bodźców i kontaktów społecznych była szczególnie istotna dla dobrostanu psychicznego, zwłaszcza w przypadku osób wrażliwych sensorycznie lub doświadczających przeciążenia.

Jednym z najbardziej charakterystycznych elementów badanych organizacji było holistyczne podejście do wsparcia, wykraczające daleko poza samą pracę. Organizacje interesowały się tym, co dzieje się z pracownikiem poza miejscem zatrudnienia - jego sytuacją mieszkaniową, zdrowiem psychicznym, dostępem do leczenia czy stabilnością wsparcia instytucjonalnego. W sytuacjach kryzysowych personel współpracował z rodzinami, lekarzami i innymi instytucjami, aby umożliwić pracownikowi kontynuowanie pracy. Autorzy podkreślają, że to właśnie takie „otulające” wsparcie często decydowało o utrzymaniu zatrudnienia.

Całość tych praktyk spinała kultura relacji oparta na szacunku i bezpieczeństwie. Pracownicy z niepełnosprawnością intelektualną wielokrotnie podkreślali, że w badanych organizacjach czuli się traktowani właśnie jak pracownicy, a nie jak „podopieczni”. Relacje z personelem wspierającym miały charakter partnerski, a nie kontrolny. Tam, gdzie pojawiały się konflikty, organizacje starały się reagować elastycznie - zmieniając zespoły lub środowiska pracy, zamiast wykluczać kogokolwiek z zatrudnienia.

Autorzy wyraźnie zaznaczają, że opisane rozwiązania nie są standardem w australijskim sektorze zatrudnienia wspieranego. Są one raczej przykładem tego, jak mogłyby wyglądać miejsca pracy, które rzeczywiście przygotowują osoby z niepełnosprawnością intelektualną do funkcjonowania na otwartym rynku pracy. W tym sensie dobrostan nie jest tu celem samym w sobie, lecz warunkiem budowania kompetencji, pewności siebie i gotowości do zmiany.

Co wynika z tego dla nas?

Z omawianego tu australijskiego badania wyłania się obraz organizacji naprawdę nastawionych na poprawę dobrostanu pracowników. Organizacje te, jak możemy się domyślać, dysponowały dużymi możliwościami w zakresie dostosowania środowiska pracy. W praktyce niewiele firm - tak w Australii, jak i w Polsce - może zagwarantować pracownikom tak szeroko zakrojoną elastyczność. Ale zwróćmy jeszcze raz uwagę na kontekst badania.

Autorzy mówią o tym, że w Australii działa obecnie ponad 400 podmiotów chronionego rynku pracy. Większość z nich ma bardzo niską skuteczność w procesie przechodzenia pracowników z niepełnosprawnością intelektualną na rynek otwarty. Organizacje, które zakwalifikowali do wzięcia udziału w badaniu, mają tą skuteczność znacznie wyższą od przeciętnej. Na pewno nie dzieje się to bez powodu.

Przykład tych właśnie organizacji pokazuje nam - również w Polsce - jak może wyglądać przyszłość podmiotów z chronionego rynku pracy; jak mogą one naprawdę przyczyniać się do poprawy sytuacji osób z niepełnosprawnością intelektualną na rynku pracy, a nie znikać stopniowo, jak ma to miejsce obecnie. No i powiedzmy sobie szczerze: rynek chroniony jest idealnym miejscem, by dbać o dobrostan pracowników, a co za tym idzie - zwiększać ich szanse w przyszłości.